Una nueva investigación encuentra que las personas que recibieron consejos de los mejores pensaron que les ayudó más, aunque por lo general no fue así.
Cuando desea un consejo para lograr algo, ¿a quién preferiría preguntar: al mejor desempeño en esa área o alguien que apenas sobrevive? La mayoría de la gente elegiría al de mejor desempeño. El consejo de esa persona, sin embargo, puede no ser más útil.
«El desempeño hábil y la enseñanza hábil no siempre son lo mismo, por lo que no debemos esperar que los mejores empleados sean también necesariamente los mejores maestros», dijo David Levari (Harvard Business School), autor principal de un reciente ciencia psicológica artículo.
A través de cuatro estudios, él y los coautores Daniel T. Gilbert (Universidad de Harvard) y Timothy D. Wilson (Universidad de Virginia) de APS encontraron que los mejores empleados no dan mejores consejos que otros, al menos en algunos dominios. Más bien, simplemente dan más.
«La gente parece confundir la cantidad con la calidad», escribieron los investigadores. «Nuestros estudios sugieren que, al menos en algunos casos, las personas pueden sobrevalorar los consejos de los mejores».
En el primer estudio, Levari y sus colegas se propusieron determinar si las personas creen que el desempeño de un asesor es un indicador sólido de la calidad de su asesoramiento.
A más de 1100 participantes, obtenidos a través de Amazon Mechanical Turk, se les dijo que jugarían un juego llamado Word Scramble y luego responderían preguntas al respecto. Al mostrarles un tablero de letras, a los participantes se les dio 60 segundos para formar tantas palabras como fuera posible. Los participantes jugaron tres rondas, cada vez con un tablero de letras diferente.
Luego, los investigadores pidieron a los participantes que eligieran de qué asesores preferirían recibir consejos para mejorar en la tarea. Los participantes mostraron una fuerte preferencia por los mejores, independientemente de cómo se hiciera la pregunta (es decir, en un formato de elección libre o de elección forzada).
En el segundo estudio, los investigadores exploraron si los mejores en realidad dieron los mejores consejos. Pidieron a 100 «asesores» que jugaran seis rondas de Word Scramble, escribieran consejos para futuros jugadores y calificaran la calidad de sus propios consejos. Los mejores intérpretes creían que habían dado el mejor consejo.
En el mismo estudio, otros 2085 participantes fueron asignados aleatoriamente a una condición de asesoramiento o de no asesoramiento. Después de jugar una ronda de Word Scramble, los participantes en la condición de consejo recibieron instrucciones de un asesor aleatorio y luego jugaron cinco rondas más. Los participantes sin asesoramiento jugaron seis rondas sin comentarios. Los asesorados se desempeñaron mejor después de recibir consejos y tendieron a hacerlo mejor con cada ronda subsiguiente. Pero los consejos de los mejores no fueron más útiles, en promedio, que los consejos de los demás. Los investigadores realizaron un estudio similar con dardos, mostrando un patrón similar de resultados.
«En nuestros experimentos, las personas que recibieron consejos de los mejores pensaron que les ayudaba más, aunque por lo general no era así. Sorprendentemente, pensaron esto a pesar de que no sabían nada sobre las personas que escribieron sus consejos», dijo Levari. .
Los investigadores realizaron dos estudios más para comprender por qué los consejos de los mejores empleados parecían mejores. Dos asistentes de investigación de pregrado que desconocían los propósitos y las hipótesis del estudio codificaron el consejo en siete propiedades: autoridad, accionabilidad, articulación, obviedad, número de sugerencias, sugerencias de «debería» y sugerencias de «no debería». Cada propiedad fue analizada por su utilidad percibida y su mejora percibida.
Solo una propiedad, el número de sugerencias, predijo consistentemente tanto la utilidad percibida como la mejora percibida del consejo. Sin embargo, no hubo correlación entre el número de sugerencias y la eficacia de los consejos.
«Los mejores no escribieron consejos más útiles, pero sí escribieron más, y las personas en nuestros experimentos confundieron la cantidad con la calidad», dijo Levari a APS.
Entonces, ¿por qué no fue más útil el consejo? Levari y sus colegas tienen algunas ideas.
En primer lugar, los jugadores habilidosos pueden pasar por alto los consejos fundamentales porque «el talento natural y la práctica extensiva han hecho que el pensamiento consciente sea innecesario… Un toletero nato que ha jugado béisbol todos los días desde la infancia puede no pensar en contarle a un novato sobre algo que encuentra completamente intuitivo, como como equilibrio y agarre», escribieron.
En segundo lugar, es posible que los mejores empleados no sean comunicadores expertos. «Incluso cuando un artista excelente tiene información explícita para compartir, es posible que no sea especialmente hábil para compartirla», escribieron los investigadores. Finalmente, una gran cantidad de consejos puede ser más de lo que se puede implementar de manera realista.
«Gastamos mucho tiempo y dinero buscando buenos consejos, ya sea de compañeros de trabajo y entrenadores, maestros y tutores, o amigos y familiares», dijo Levari. «La próxima vez que reciba un consejo, es posible que desee pensar menos en cuánto había y más en cuánto podría usar».
